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Comment passer d’un projet industriel à une transformation culturelle ? Le cas Aéroport de Paris Orly.- Dialogue en Intelligence Collective

Comment passer d’un projet industriel à une transformation culturelle ? Le cas Aéroport de Paris Orly.

Lors de cet Afterwork nous avons à partir d’un témoignage à 4 voix, démontrer la puissance d’une transformation en intelligence collective et collaborative qui « métamorphose » une organisation et son fonctionnement.

                                        Les participants :

Régis Lacote, Directeur de l’Aéroport Paris Orly

Laurence Faure, Manager de la transformation

Anne Baldi, DRH Paris-Orly

Vivien Julhes, RRH et Chef de projet transformation

LE CONTEXTE
L’équipe de Dialogue en Intelligence Collective (Cabinet Dialogue IC SAS) a eu le privilège
d’accompagner, le comité de direction de la plateforme aéroportuaire Paris-Orly dans le processus de transformation dans le cadre du projet Paris-Orly 2020 (à savoir l’union de deux terminaux Orly Ouest et Orly Sud).
Pour le comité de direction, la réussite du projet devait passer par l’évolution des modes de fonctionnement, de management et la mise en place de nouvelles façons de travailler.

De part son métier Dialogue en Intelligence Collective a eu pour mission d’accompagner les équipes dans leur transformation par le biais de  l’intelligence collective et collaborative, au sens co-élaboration / co-création.

LES CONDITIONS 
4  éléments sont déterminants pour embarquer un système dans une transformation
profonde en mode collaboratif.
Un ENJEU FORT pour enclencher une dynamique
Une VISION, AMBITION FORTE pour partager le sens (le pour quoi de la transformation) : « Paris-Orly 2020 »
• associée à une INTENTION : « En 2015, on s’est dit on est en train de bloquer,
cela fait 6 mois qu’on réfléchit, qu’on arrive pas à avancer… Peut-être c’est le moment de nous
faire accompagner sur le fond, non par un cabinet de consultant, mais par une une équipe
qui va nous faire progresser autour de la collaboration et de l’intelligence collective »
• Une CONVICTION : c’est en mobilisant la puissance de l’intelligence collective et en
s’appuyant sur la qualité des interactions que l’histoire va se créer.

LE CHEMIN
– Caractéristiques du processus
Le processus collaboratif mis en œuvre s’appuie sur le méta-modèle Théorie U (1) en lien avec le méta-modèle de l’organisation apprenante (2).
« C’était un processus organique ; on a écouté ce qu’était vivant (force du récit) ; c’était cohérent, un pilotage systémique. »
Pour enclencher une dynamique collaborative, la vision et l’intention doivent être partagées,
ajustées et affinées avec la ligne managériale ainsi que les porteur de processus clés, ce qui
permet de « créer collectivement l’histoire » et de « faire émerger une nouvelle vision systémique de la transformation » ; les objectifs doivent être clairs : «lorsque le CODIR a communiqué sur les objectifs et il y a eu réalignement vers où on veut aller ».
Il y a transformation profonde parce ce qu’il y a un processus soutenant dans le temps,
générateur d’écoute et de dialogue pour accéder aux ressources profondes du système, de
confiance, d’entraide, d’authenticité, de lâcher prise sur des schémas de pensée, des comportements, des manières de fonctionner qui invite à passer de l’égo-système à l’éco-
système, où tout un chacun devient acteur et co-acteur du futur émergent.

– Témoignages à 4 voix (extraits)
« Apprendre à s’écouter, on a beaucoup, beaucoup travaillé là-dessus. »
« On a embarqué progressivement les uns les autres de plus en plus, de plus en plus large, de plus
en plus profondeur avec des moments clés. »
« C’est un chemin qu’on écrit ensemble. C’est d’abord un chemin personnel. Après la phase
d’euphorie et de co-création, il peut y avoir la phase d’angoisse, de panique : “A quoi je sers ?”,
“Quel est mon métier ?”, “Pourquoi faut-il faire autrement ?”. Puis c’est un changement
systémique où il est nécessaire de changer d’enveloppe, d’écouter ce qui est en train d’émerger.
Des moments forts de partage : comme par exemple, un collègue qui partage émotionnellement ce que cela veut dire de décider et apprendre de ses erreurs. »
« Rebâtir le nouveau système, le système qu’on construit ensemble, dans lequel nos collaborateurs
sont en responsabilité, cela ne fait pas de nous des gens qui disparaissent du système mais au
contraire cela nous donne collectivement beaucoup plus de force et de talents pour trouver des
solutions aux nombreux problèmes que l’on trouve sur les plateformes. »
« On a formé 20 facilitateurs internes pour aider à déconstruire et reconstruire les métiers de
demain avec les collaborateurs. »
« C’est allé me chercher loin” : j’ai appris de vous (Dialogue IC), de la Théorie U, de la prise de recul,
j’ai appris à écouter ». » On a beaucoup appris de cette expérience. »
« Pour permettre le lâcher prise, il faut de la méthode, un cadre bien construit qui facilite cet
abandon. »
– Résonnance des participants
« L’écoute et le dialogue sont au coeur de la transformation (du chemin et du résultat) »
« C’était une méthodologie dynamique, d’échanges, de confiance, de libérer la parole »
« Il y avait une égalité ; ce n’était pas un processus hiérarchique »
« Il s’agit d’insuffler une dynamique modélisante : la transformation se fait par le haut, par une
équipe de managers qui commence à se l’appliquer à soi-même »
« Le changement individuel précède le changement organique »
« Une grande confiance présente dans le chemin »
«Il y a une confiance générale des équipes, une authenticité »
« L’équipe qui témoigne respire la complicité et le plaisir »

 

 

LES POINTS DE BASCULE
Les points de bascule sont ces moments clés, où des prises de conscience déterminantes
(individuellement et collectivement) s’opèrent pour que la vision puisse devenir progressivement
réalité.
Les principaux points de bascule ont été relatifs
• à la gouvernance du projet de transformation : création d’une instance de pilotage
systémique, appelée « core team ». « Si on veut que le pilotage soit profond, qu’il continue à embarquer l’ensemble des parties, il doit justement représenter le système, il doit être
systémique. »
• au rapport au temps : « Ralentir notre rythme pour aller de plus en plus large, de plus en
plus en profondeur », « prendre le temps, prendre le risque de le perdre pour mieux
gagner. »
« Assumer de ralentir, il y a différentes vitesses de transformation au sein même de
l’entreprise. »
« On a senti la résistance (au changement). On a ralenti le temps… et on a relancé la
machine. »
• à des prises de conscience individuelle comme un témoignage d’un manager à l’issu d’un
séminaire collaboratif : “J’ai compris que ma parole a de la valeur”
• à des prises de conscience collective comme « On a fait le deuil de la dépendance au
management. On y a trouvé la conviction de construire ensemble, en coresponsabilité :
bottom-up ET to-down. »
ü Les signes de bascule dans une culture collaborative
Témoignages à 4 voix (extraits)
• « Notre capacité à « intégrer » notre nouveau patron, à l’accueillir dans notre processus
collectif, est une preuve de notre toute nouvelle maturité en intelligence collective. »
• « Quand j’arrive à Paris-Orly, je trouve un niveau d’implication des équipes managériales
sans aucune mesure par rapport à ce que j’avais connu, avec de la méthode, rompu aux
échanges. Il y a un fil commun derrière : c’est la confiance, la capacité dans les réunions de
travail à libérer , des réflexions, sans avoir peur du jugement de l’autre, animé et orchestré
par une équipe projet… Il faut avoir confiance en l’intelligence collective d’un collectif, Le
travail collectif a été fait et j’y ai cru…Il y a véritable échange avec les organisations
syndicales, où on se parle vraiment ; c’est la 1ère fois que je connais et c’est nouveau. »
« La transformation se met en œuvre, la partie fonctionnelle c’est une réalité… On a
complètement rebattu les cartes en terme d’organisation…S’il y a de la méthodologie qui
est bien pensé, adapté aux personnes …c’est une façon d’emmener assez rapidement des
gens. »
• « Importance de l’aspect systémique de la transformation puisque qu’on est beaucoup, plus
de 200 aujourd’hui, presque de manière quotidienne, à avoir modifié, transformé la
manière dont on posait, regardait les sujets, dont on écoute, dont on parle. »
• « On est environ 200 à avoir changé de posture, à échanger autrement entre nous : cela fait
effet domino sur le reste du système. »
• « On a gagné en efficacité collective : on s’est fixé des principes. »
• « On a levé toutes les barrières qui nous empêchaient d’agir…On est dans cette logique de
de libérer la création et la créativité. »
• « Ce travail d 14 mois nous a permis d’avancer en confiance, tous ensemble, de s’autoriser à
imaginer. On a beaucoup osé au service du collectif. On a emmené avec nous dans la
construction les organisations syndicales, les salariés, les médecins du travail, les
ergonomes. »
• « On est plus sur le hiérarchique… On est dans un fonctionnement qui privilégie le bien
fondé de l’interlocuteur plus tôt que le niveau hiérarchique. »
• « Continuer à se chamailler, c’est bon, ça fait partie de l’intelligence collective. L’intelligence
collective c’est vivant, mieux fonctionner ne veut pas dire être toujours d’accord. »
• « Si on n’avait pas vécu cet accompagnement, on n’aurait pas pu traverser ce que l’on a
traversé. »

QUELLES SUITES ?
« Nous partons de ce pilote, cette 1ère, pour communiquer aussi largement que possible sur le fait que cela existe, qu’on l’a mis en place, qu’il y a des collaborateurs qui s’en sont parfaitement
saisi, que cela donne des résultats concrets. La transformation d’Orly constitue l’une des briques
qui nous permet de poursuivre le déploiement de cette approche en termes d’accompagnement de la transformation ailleurs »
L’enjeu ce n’est pas de diffuser une modalité d’organisation unique : la transformation c’est de
faire que chaque organisme invente SA propre organisation… celle qui lui convient, l’ambition à
laquelle on va adhérer, on va tout se sentir bien pour écrire l’histoire qu’on a envie de créer
ensemble. »

LES QUESTIONS qui restent en suspens à ce stade : « Comment arriver à intégrer les nouveaux
et partager les valeurs communes ? Comment on change ce réflexe premier d’esprit pyramidal
(top-down) et on maintient ce réflexe collaboratif dans le temps ? »
Compte-rendu Elisabeth Martini – Associée Dialogue IC SAS – emartini@dialogue-ic
Octobre 2018
http://dialogue-ic.com/

Paris-Boétie


(1) La Théorie U, renouveler le leadership : inventer collectivement de nouveaux futurs – Otto
Scharmer – édition française sept. 2016
(2) – La 5ème discipline, levier des organisations apprenantes – Peter Senge – édition française oct. 2015
– Le guide de l’organisation apprenante : plus de 100 outils et pratiques pour développer
l’intelligence collective – Préface Peter Senge – Ouvrage collectif coordonné par Corinne Ejeil et Béatrice Arnaud – oct 2018.

 

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